CONCORSI PUBBLICI

Come gestire e rendere strategico lo sblocco del turnover nella PA

di Milena Grion Area Innovazione e Sviluppo e Giovanni Ghiani Area Formazione ComPA FVG
 

Di fronte alla prospettiva di una grande stagione di ricambio generazionale all’interno della PA, emerge con forza la necessità di strutturare delle azioni affinché le “nuove risorse” non siano “abbandonate” all’interno delle singole organizzazioni in cui verranno inserite. Prima di tutto con “azioni propedeutiche” per dare valore al lavoro pubblico e attrarre talenti, poi con “azioni di sistema” per rendere stabili gli effetti positivi del turnover.

L’avvio di una grande stagione di ricambio generazionale all’interno della PA, annunciata con il via libera allo sblocco del turnover e ai nuovi concorsi pubblici, sprona a compiere una serie di importanti azioni. Prima di tutto: rileggere gli assetti organizzativi delle amministrazioni, analizzandone i processi per migliorarli; selezionare con cura il nuovo personale avendo ben presente il tipo di impiego; progettare percorsi di inserimento dei neo-assunti prevedendo fasi di formazione in aula e formazione in situazione (mentoring). E ancora: formare i funzionari senior a saper accompagnare i neo-assunti ad acquisire capacità di ambientamento, cultura organizzativa e competenze specifiche e sviluppare forme di integrazione delle competenze tra generazioni differenti per valorizzare le capacità di innovazione digitale di cui sono portatori i più giovani e l’esperienza tecnico-amministrativa dei funzionari senior.

I Comuni tra sfide di innovazione e consapevolezza del proprio ruolo

In questo contesto, quale il ruolo degli enti locali? Facciamo un passo indietro per alcune considerazioni preliminari. Gli Enti locali costituiscono l’articolazione di base dell’architettura istituzionale della Repubblica italiana e, in particolare, il buon funzionamento dei Comuni consente ai cittadini di usufruire di servizi pubblici locali fondamentali, corrispondenti a diritti di cittadinanza altrettanto fondamentali. I Comuni sono radicati su porzioni di territorio da custodire e valorizzare esercitando una capacità di pianificare e promuovere lo sviluppo in modo lungimirante coinvolgendo gli stakeholder locali. In questa fase storica, proprio i Comuni sono investiti da sfide epocali (svolta digitale, intelligenza artificiale, trasformazione ambientale causata dai cambiamenti climatici, sbilanciamento demografico, ecc) che richiedono nuove capacità di risposta verso cittadini e imprese.

Questo implica che:

  • gli amministratori siano consapevoli dell’importante ruolo politico amministrativo che i cittadini hanno loro conferito;
  • l’organizzazione sia ben congegnata per svolgere al meglio le funzioni e i servizi di cui, il Comune, in piena autonomia, ha il compito di farsi carico;
  • i funzionari siano consapevoli del ruolo di civil servant da esercitare con orgoglio e competenza professionale che richiede un aggiornamento continuo;
  • amministratori locali e funzionari insieme, nel rispetto dei rispettivi ruoli, siano capaci di fare squadra per saper rispondere alle richieste della società attuale e alle sfide incalzanti del prossimo futuro.

Valorizzare e accompagnare i nuovi assunti per creare una “comunità professionale”

Alla luce di quanto sopra e tornando al tema delle nuove assunzioni nella PA, emerge con forza la necessità di strutturare delle azioni affinché le “nuove risorse” non siano “abbandonate” all’interno delle singole organizzazioni in cui verranno inserite. Soprattutto negli enti più piccoli e meno strutturati, infatti, il rischio di un loro “adeguamento” alle prassi e modalità esistenti e di una “perdita di entusiasmo” è reale. Fondamentale inoltre è che siano rese consapevoli dell’importante ruolo che viene loro richiesto di “essere contaminatori” di nuovi approcci, nuove ottiche di interpretazione e di sviluppo del lavoro pubblico proprio all’interno di queste organizzazioni. Ecco perché devono essere organizzate delle azioni di supporto a livello di singola organizzazione (qualora questa sia di dimensioni medio-grandi e ci siano più persone di nuovo inserimento da formare “un gruppo”) e a livello di sistema (associazione di comuni, provincia, regione) per gli enti di minori dimensioni. Il fine primo che tali attività devono perseguire è la creazione di una “comunità professionale” (community) fra i “New Entry” così che ci sia la possibilità, anche per chi è l’unico “Nuovo” all’interno di un ente, di confrontarsi e sostenersi nei momenti più critici che si possono produrre all’interno delle rispettive organizzazioni.

Nuove competenze per nuove esigenze

Naturalmente oltre a nuovi approcci è fondamentale che siano inserite nelle organizzazioni anche “nuove competenze” o meglio competenze adeguate alle “nuove esigenze” della società e dell’organizzazione. Sono queste infatti che consentono di adeguare le risposte della PA ai nuovi contesti sociali ed economici. Per questo anche le modalità di definizione dei profili e gestione dei concorsi devono cambiare rispetto a quelli adottati fino a oggi.

Lo sblocco del turnover, perché sia vera opportunità di rinnovo e rilancio della PA, deve pertanto essere “gestito”. Purtroppo, a oggi poche sono state le azioni di sistema a livello nazionale. Anche a livello regionale le iniziative sono più ascrivibili a singoli enti, che per esempio hanno chiesto ad ANCI fvg e ComPA di organizzare incontri propedeutici per potenziali candidati ai concorsi, o supporto per definire delle modalità di selezione che prevedessero la valutazione anche di competenze non strettamente “tecniche tradizionali del ruolo”, così da valorizzare anche le “potenzialità” dei candidati a introdurre innovazione, orientamento al cambiamento, ai risultati.

Gestire lo sblocco del turnover: l’esperienza di ComPA FVG

Per “cogliere l’occasione” del ricambio generazionale, ComPA FVG ha quindi sperimentato per i comuni della regione Friuli Venezia-Giulia questo tipo di azioni organizzando:

  • incontri di formazione propedeutica rivolta ai candidati ai concorsi con l’obiettivo di indirizzarli ad uno studio individuale più consapevole del tipo di lavoro svolto nell’Ente locale e dell’importanza delle materie oggetto delle prove riscontrando risultati mediamente più soddisfacenti a giudizio delle commissioni esaminatrici;
  • percorsi formativi di gruppo per neo-assunti incentrati su competenze trasversali finalizzate a saper leggere il contesto organizzativo, ad avere la consapevolezza del proprio in relazione agli altri ruoli, a mettere in gioco le proprie capacità in modo proattivo, ad avere un approccio creativo nel risolvere i problemi, a saper collaborare e comunicare in modo efficace. La formazione in questo caso è stata pensata e organizzata però anche e soprattutto per creare squadra, comunità fra i “Nuovi”.

Ripetiamo, tuttavia, che questo tipo di azioni dovrebbe essere organizzato a livello di sistema e in modo strutturato.

“Azioni propedeutiche” per dare valore al lavoro pubblico e attrarre talenti

Le azioni propedeutiche sono e sono state valutate importantissime. Non hanno tanto lo scopo di “formare” ma di “informare”. La PA oggi ha necessità di farsi conoscere per quello che veramente è, per il ruolo importante che svolge nella e per la società. L’immagine che si è diffusa in questi anni è negativa o quanto meno descrive un’organizzazione inefficiente, per persone interessate unicamente al “posto fisso”, lenta, dove si fanno cose “noiose”. Un’immagine certamente “non attrattiva” per i migliori talenti. Testimonianza ne è la scarsità di partecipanti ai concorsi e il basso livello di preparazione generale riscontrato.

Le azioni propedeutiche sono finalizzate a mettere in luce il valore che ha il lavoro pubblico e quindi il ruolo che svolge chi vi lavora. A mettere in evidenza che l’organizzazione di un comune potrebbe essere paragonata alla complessità che si trova in una società multinazionale e pertanto l’esperienza per chi lavora può essere davvero interessante se così interpretata.

Le azioni propedeutiche devono essere associate a percorsi di inserimento dei “Nuovi” nelle organizzazioni. Se si vuole ridurre il rischio di “sprecare un’occasione” di rilancio della PA è fondamentale “sostenere e supportare” chi è portatore di nuovi approcci, logiche e visioni affinché non sia “schiacciato” e finisca per adeguarsi a quanto fatto nel passato (e forse che continua ancora nel presente).

“Azioni di sistema” per rendere stabili gli effetti positivi del turnover

Non basta però cogliere l’occasione del turnover. È importante rendere sostenibili nel tempo gli effetti che questa occasione, se gestita, ora può produrre.

A tal fine è necessario agire con azioni di sistema a livello nazionale che intervengono per rivedere:

  • le modalità delle prove valutative nei concorsi pubblici introducendo delle forme di assessment per valutare le soft skills dei candidati;
  • in accordo con le parti sindacali, i ruoli/ figure disciplinate dai contratti e i relativi mansionari per introdurre, riconoscere e regolamentare le nuove professionalità necessarie e richieste;
  • i sistemi di remunerazione, di incentivo e di progressione;
  • i sistemi di valutazione, sostenendo i bilanci di competenze per personale con professionalità consolidata per eventuali assunzioni di nuovi ruoli.

Il tema dei temi: la valutazione

Il tema dei temi poi è la “valutazione” finalizzata alla valorizzazione delle “nuove competenze”.

I meccanismi di valutazione esistenti non sono adeguati a “valorizzare le competenze” in quanto distorti dal loro legame a incentivi economici e soprattutto alla diffusa impreparazione del personale a valutare ed essere valutato. La valutazione viene sentita e vissuta come “giudizio” che prevede un premio o una punizione anziché come strumento di miglioramento. Finalità quest’ultima su cui è imperniata la valutazione/valorizzazione delle competenze.

Pertanto, in primo luogo per poter valorizzare anche le “nuove competenze” è necessario che si inizi a diffondere questo nuovo approccio (e capacità di adottarlo) all’interno degli enti. In modo correlato è necessario un adeguamento normativo/contrattuale.

Facilitazione, tutoraggio, mentoring: tutte le strategie per valorizzare “Nuovi” e “Senior”

Nell’immediato e a livello più ristretto, anche di singola organizzazione, sarebbe importante che venissero pensati e attivati dei meccanismi che facilitino l’accesso e soprattutto l’acquisizione di autorevolezza da parte dei “Nuovi” all’interno dei rispettivi enti e fra i colleghi. I corsi formativi di cui si è precedentemente parlato sono uno strumento.

Alcuni enti (i più grandi e strutturati) nella regione FVG hanno introdotto anche delle figure di “facilitatori” che svolgono – appositamente formati – il ruolo di “tutor” nei confronti delle New Entry per agevolare la loro “inclusione” nei rispettivi uffici.

Una modalità sicuramente efficace e che potrebbe essere davvero “valorizzante a doppio senso” è quella di attivare un sistema di mentoring da parte di funzionari senior, debitamente formati. Ancor più incisiva sarebbe la possibilità che tale ruolo potesse essere svolto da chi è stato sostituito per quiescenza, ciò che consentirebbe anche di realizzare il “quasi assente” passaggio di consegne oltre che di “esperienze e know-how non formalizzato” intergenerazionale.Anche semplicemente il definire, in forma partecipata da “Nuovi” e “Storici”, dei project work interni con obiettivi specifici volti ad attivare e “sfruttare” le “nuove competenze” poco presenti o assenti nell’organico (per esempio trasformazione digitale di processi e/o servizi) può essere una semplice prima via per dare valore a questo “Nuovo” tanto atteso che sta entrando nelle nostre PA.

Photo by Heidi Fin on Unsplash - https://unsplash.com/photos/eQm42kNmXG4