Le linee strategiche di ComPA FVG
Le priorità strategiche identificate per il triennio 2024-2026 sono le seguenti:
- SVILUPPARE STRATEGIE E ATTUARLE EFFICACEMENTE
- PROMUOVERE BUONA GESTIONE E ORGANIZZAZIONE
- ATTRARRE, TRATTENERE E VALORIZZARE I TALENTI
- COSTRUIRE UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE COMPETENTE
- COLTIVARE SOFT SKILLS E MANAGERIALITA’
- SOS ENTI LOCALI: DARE RISPOSTE ALLE EMERGENZE
- STIMOLARE INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO
Sviluppare strategie e attuarle efficacemente
Lo sviluppo di una visione strategica, che garantisca la generazione di valore pubblico, non può prescindere dalla capacità di lettura e di comprensione del contesto complesso nel quale è calata ciascuna amministrazione. Ciò permette quindi di promuovere uno sviluppo integrato del territorio, da realizzarsi nel lungo periodo, ma anche di trovare risposte nuove e di sistema alle problematiche sociali e ambientali che emergono – e fanno sentire i propri effetti con sempre più forza – soprattutto sul piano locale.
Raccogliere queste sfide è possibile innanzitutto rivedendo i processi di programmazione interna nell’ottica dell’integrazione fra gli obiettivi e le aree dell’organizzazione. Nei rapporti esterni invece risulta sempre più evidente come le singole PA non possano realizzare le strategie singolarmente, ma debbano agire nella logica delle reti: reti di comuni, per condividere politiche e gestire in maniera associata servizi e processi. Reti eterogenee che includano filiere di istituzioni, imprese, enti del terzo settore. Reti complesse da gestire, ma che possono realmente dare le risposte di sistema che le attuali sfide richiedono. Reti che vedano finalmente una partecipazione proficua e attiva degli stakeholder chiave degli ambiti sociali ed economico-produttivi del territorio, nonché gli stessi cittadini, in modo tale che non rimangano spettatori, ma possano essere attori effettivi co-programmando e co-progettando le politiche e le azioni concrete di sviluppo e innovazione anche sociale perseguendo, prima fra tutte, l’equità di genere.
Promuovere buona gestione e organizzazione
Promuovere una buona gestione e una buona organizzazione nella PA oggi richiede un impegno volto a stimolare l’adozione di strumenti e a creare una cultura in tal senso. Il centro dell’attenzione dev’essere quindi il tema della misurazione e della valutazione: solo superando la logica dell’adempimento e focalizzandosi sui risultati sarà possibile creare i presupposti per il miglioramento continuo.
La risoluzione delle problematiche complesse richiede invece un potenziamento delle attività di coordinamento a livello apicale e tra le diverse aree, migliorando la gestione delle priorità e l’organizzazione dei tempi.
Gli enti lavorano essenzialmente su due versanti: i progetti e i processi. Diventa fondamentale quindi lavorare da un lato sulla costruzione di un approccio orientato ai processi e al contempo rafforzare la capacità di gestire i progetti complessi dell’organizzazione.
Attrarre, trattenere e valorizzare i talenti
Il cambio di paradigma nella gestione delle risorse umane, da “personale” a “talenti”, sarà possibile solo a fronte di un miglioramento e di una attenzione a tutto il ciclo di vita del dipendente pubblico, innanzitutto partendo dalle attività che permetteranno di rendere più attrattiva la PA per i giovani più promettenti e da un radicale miglioramento dei processi di reclutamento, che oggi faticano a selezionare i profili più adeguati a lavorare in una PA moderna e in evoluzione.
Anche l’attività di integrazione dei neoassunti necessita di un potenziamento finalizzato ad una rapida e piena assunzione di ruolo da parte degli stessi. In questo risulta fondamentale la presenza di figure di mentor che si adoperino nello sviluppo delle competenze dei neoassunti e garantiscano la continuità della conoscenza e dell’esperienza nell’organizzazione. In questo quadro di “cura” del personale, l’effetto auspicato (e sul quale comunque continuare ad investire), è l’aumento consistente della motivazione degli individui, la valorizzazione delle potenzialità delle persone puntando alla piena parità di genere e il contestuale miglioramento del clima interno, con la ricaduta ultima di aumentare la capacità di ritenzione del personale dell’organizzazione.
Costruire una Pubblica Amministrazione Competente
Il proliferare di nuove normative, le innovazioni tecnologiche e la parabola crescente della complessità richiedono per essere gestite correttamente una Pubblica Amministrazione capace ed esperta, nella quale convivano diffuse competenze trasversali e alte professionalità a livello individuale sui temi più specialistici.
Si avverte l’esigenza di potenziare le competenze digitali, ormai indispensabili per svolgere anche le attività più ordinarie, al fine di semplificare e velocizzare le fasi dei processi, e relazionarsi in modalità “smart” con cittadini e imprese. Parallelamente risulta altrettanto fondamentale sviluppare e allenare le competenze necessarie alla gestione efficace delle relazioni con l’utenza, con l’obiettivo di realizzare una PA digitale, efficiente ma al contempo efficace e umana.
Nell’ambito delle competenze tecnico specialistiche si ribadisce l’importanza di coltivare alte professionalità individuali che permettano di rendere la PA un interlocutore competente e affidabile su tutti i tavoli nei quali viene chiamata ad esprimersi. Fra queste spiccano le competenze di gestione dell’ambiente e del territorio, che in un contesto caratterizzato da inquinamento, perdita di biodiversità, consumo di suolo, cambiamenti climatici e disastri sempre più frequenti assumono un’importanza assoluta.
Costruire Soft Skills e Managerialità
Le complesse sfide che attendono la PA necessitano di un sensibile miglioramento degli aspetti che attengono la gestione dei collaboratori e le interazioni interpersonali, che in tal senso vanno curati e coltivati maturando una sensibilità anche sul piano del linguaggio di genere. Le figure di responsabilità devono potenziare le proprie capacità di gestione e coordinamento dei collaboratori e guidare (e innescare) i processi di cambiamento, anche grazie all’espressione di una leadership sempre più autorevole e convincente. A tutti i livelli si avverte la necessità di aumentare la coesione fra i collaboratori, diffondendo il senso di team e la capacità di lavorare in team, e attuando meccanismi efficaci di gestione della comunicazione interna. Ulteriori capacità utili alla generazione di valore per gestire con professionalità la co-programmazione e la co-progettazione con gli stakeholder riguardano la facilitazione dei processi partecipativi e di governance pubblico-privato.
SOS Enti Locali: dare risposte alle emergenze
Attualmente le principali emergenze che gli enti si trovano a gestire sono generate dalle esigue dotazioni organiche e dalla bassa attrattività, soprattutto dei piccoli comuni, per l’impiego di nuovo personale: risorse operative non sufficienti, o nel caso dei neoassunti, non ancora in grado di coprire i carichi di lavoro dell’ente; difficoltà a ricoprire le posizioni vacanti nonostante l’attivazione delle procedure di sostituzione del personale, mancanza di responsabili d’area e segretari comunali, figure chiave per l’organizzazione dei servizi; presenza di arretrati, frutto di periodi d’emergenza e di processi sempre più complessi e farraginosi.
A queste si aggiungono problematiche frutto di picchi di lavoro che le strutture faticano ad assorbire, causati ad esempio dai progetti PNRR, dalla stagionalità di alcuni servizi, da misure introdotte dal legislatore (es. Superbonus).
È quindi fondamentale che queste emergenze trovino risposta in servizi di supporto agli adempimenti e alle attività operative dell’ente volti da un lato a garantire la continuità nell’erogazione dei servizi e dall’altro a ripristinare una condizione di stabilità organizzativa che riduca in futuro il possibile insorgere di ulteriori criticità.
Stimolare innovazione e cambiamento
Contesti in continuo cambiamento, problemi complessi e mutevoli priorità difficilmente possono conciliarsi con amministrazioni statiche e granitiche. Alla Pubblica Amministrazione viene richiesta flessibilità e reattività, che si rendono possibili anche grazie alla capacità di rivedere e riadattare gli assetti organizzativi che non significano (solo) modifiche all’organigramma quanto, soprattutto, revisione dei processi da cui dipendono efficienza, efficacia e qualità delle prestazioni date al cittadino.
Al miglioramento si associa la capacità di saper valutare le performance in funzione dello sviluppo delle capacità dei singoli, dei team e dell’organizzazione nel suo complesso. Attuare la transizione al digitale e mantenere una costante apertura all’innovazione permette di aumentare la resilienza degli enti locali, trasformando le minacce in opportunità, sfruttando il progresso tecnologico come continuo stimolo al miglioramento dell’organizzazione e dei servizi erogati. Ne è un chiaro esempio lo smart working, nel quale una minaccia (la pandemia da Covid19) si è trasformata in un’opportunità (la conciliazione vita–lavoro, l’efficientamento degli spostamenti), ma solo per le realtà che hanno attuato reali cambiamenti organizzativi e fruito a pieno delle possibilità offerte degli strumenti tecnologici.
